发布日期：2025-04-24 10:10    点击次数：170

亚马逊CEO Andy Jassy周四在年度致股东信中强调，公司本年景本开销预测达1000亿好意思元，绝大部分投向AI干系技俩，并强调公司自研AI芯片具备价钱上风，改日AI成本将握续下落。他还示意，亚马逊必须不绝像全国上最大的初创公司一样运营。在接受媒体采访时婷儿 勾引，Jassy示意，受特朗普新关税政策影响，卖家利润空间有限，成本压力最终可能转嫁至虚耗者，已不雅察到部分虚耗者运转囤货，但不确定该趋势是否握续。

周四，亚马逊首席引申官Andy Jassy在年度致股东信中强调了公司在AI领域的大宗插足。Jassy示意：

“若是你竭力于让客户的生涯每天齐变得更好、更浅薄，且你信赖每一个客户体验齐将被AI重塑，那你就必须在AI上进行庸碌而深入的投资。”

Jassy在信中指出，亚马逊将不绝在AI芯片、数据中心与AI基础要害建造方面大举投资：

“AI是一次更动咱们所知一切的历史性契机。它带来的客户需求是咱们前所未见的，而咱们面前加速投资，恰是为了客户、股东和企业的历久利益。”

值得宝贵的是，他的言论与谷歌母公司Alphabet CEO Sundar Pichai在前一天谷歌云大会上的表态高度一致。Pichai示意，Alphabet筹备在本年插足约750亿好意思元用于建造数据中心基础要害，并指出：

“AI带来的机遇，是咱们能遭遇的最大一次。”

另外，面临当下AI开发和部署成本仍高的现实，Jassy示意，跟着技艺演进，改日AI使用的单元成本将显赫下落：

“AI不需要永远像面前这样贵，而且改日也照实不会这样贵。”

他预测，以下几大身分将推动AI成本缩小，即更具性价比的AI芯片、更高效的模子压缩与领导缓存技艺、更优化的筹划基础要害与模子架构遐想。

Jassy还将AI的发展比作亚马逊云服务（AWS）当年对筹划与存储成本所带来的鼎新性变化：

“云筹划缩小了成本，催生了更多创新、更优客户体验和更多基础要害插足。AI也将走上访佛旅途。”

Jassy泄漏，亚马逊本年筹备成本开销高达1000亿好意思元，其中大部分将用于AI干系技俩，涵盖数据中心、蚁集拓荒、AI硬件以及生成式AI服务智商建造。

面前，亚马逊已推出多个AI产物，包括自研大模子Nova系列、自研AI芯片Trainium、虚耗端购物聊天机器东谈主、面向第三方模子的服务平台Bedrock、以及全面升级为生成式AI助手的新版Alexa。

亚马逊还向著明AI初创公司Anthropic投资约80亿好意思元，并将其AI模子Claude整合至“Alexa+”平台。

自2021年接任CEO以来，Jassy握续推动亚马逊业务精简与成本收敛。2022至2023年，公司共裁人超过2.7万东谈主。2024年不绝进行小领域裁人，并关闭了多个盈利智商不足的技俩，包括“先试后买”服装服务、线下极速配送门店试点。

Jassy示意，亚马逊必须像全球最大初创公司一样运转：

“要保握快速反映、精干和勇于冒险的文化，幸免堕入官僚主义。”

他确立了贪图，到2024年第一季度末，将下层职工与束缚者的比例扶持15%，减少冗余束缚层级。

同期，他还盛开了名为“反官僚邮箱”的里面通谈，收罗职工反馈。于今已收到近1000封邮件，公司据此完成了超过375项组织与历程优化和解：

“创意者憎恨官僚主义……一朝发现‘红色胶带’，咱们必须绝不犹豫地剪断它。”

从大手笔的AI投资，到组织结构的“去肥壮”，再到对文化与治理边幅的审慎和解，Jassy用一句话勾画出核神思策逻辑：

“面前的投资，是为了让改日的亚马逊领有创造下一个期间的智商。”

另外，Jassy周四在接受CNBC采访时谈及特朗普关税问题。他指出，公司仍在评估特朗普总统新关税政策带来的全面影响，但亚马逊平台上雄伟的第三方卖家蚁集，可能会弃取将成本压力转嫁给虚耗者：

“我能交融为什么会这样，我的意义是，不管你在哪个国度，你齐不会有50%的迥殊利润空间可以蹂躏品，我认为商家会尝试转嫁成本。”

为应酬潜在冲击，亚马逊也正在采用多项应酬措施，包括提前计策性囤货、与部分供应商再行谈判采购契约要求，并竭力督察线上商品价钱的强健。

Jassy还流露，公司曾经不雅察到部分虚耗者运转囤货，以应酬改日可能的价钱高涨，但面前尚不澄清这种表象是否会握续：

“在某些类别中，咱们照实看到东谈主们提前购买，但很难知谈这是否只是数据中的非常表象，因为这只是几天的情况，或者这种情况会握续多久。”

以下为亚马逊CEO年度公开信全文，由AI翻译：

2024年对亚马逊来说是强盛的一年。

咱们的总收入同比增长了11%，从5750亿好意思元增长至6380亿好意思元。按业务部门离别，北好意思收入同比增长10%，从3530亿好意思元增长至3870亿好意思元；海外业务收入同比增长9%，从1310亿好意思元增至1430亿好意思元；AWS（亚马逊云服务）收入同比增长19%，从910亿好意思元增至1080亿好意思元。动作参考，仅十年前，AWS的收入还只好46亿好意思元，而那一年的亚马逊总收入为890亿好意思元。

2024年，亚马逊的营业收入同比增长86%，从369亿好意思元（营业利润率6.4%）扶持至686亿好意思元（营业利润率10.8%）。和解拓荒融资租出后的解放现款流从2023年的355亿好意思元扶持至362亿好意思元。

除了财务阐明，咱们也实着实在地改善并简化了客户的生涯。在咱们的零卖业务中，咱们显赫扩大了商品弃取范围，握续缩小商品价钱（安闲连接机构Profitero一语气第八年评比亚马逊为好意思国线上零卖价钱最低的平台），而况一语气第二年以创记载的速率向Prime会员发货。

AWS推出了大宗新基础要害和东谈主工智能服务，使得打造越过的客户体验变得更容易，包括咱们最新的定制AI芯片Trainium2、AmazonNova系列前沿基础模子，以及咱们主打的生成式AI（“GenAI”）服务——AmazonSageMaker和AmazonBedrock——在模子数目和功能方面的要紧扩展。

PrimeVideo握续推出精彩的原创剧集，包括《辐射》《杰克·雷彻》《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》等新一季剧集，还有《喧嚣酒吧》《你想要的我齐有》和《红一号》等电影，以及《周四橄榄球之夜》和欧洲冠军联赛等体育赛事（NBA和NASCAR将于2025年上线）。

AppleTV+也郑重加入PrimeVideo频谈，极大丰富了咱们的内容弃取。咱们还推出了一系列新款Kindle，包括彩色版块、更大的Scribe选项以及迄今为止速率最快的Paperwhite系列（这一系列在单季度内创下了十余年来Kindle的最高销量）。此外，咱们也在AmazonPharmacy药房服务中握续拓展商品弃取，提高价钱透明度，并扩大同日达配送服务。

这些成即是亚马逊团队在2024年所推出技俩的一部分，但它们体现了咱们在各个业务领域中的大宗创新、辛劳付出以及三想此后行的引申力。我对团队在往常一年中的努力和效能深表戴德（其中一些已在咱们的2024年功绩中体现，另一些则可能要在改日几年才会显现出来）。

一个“为什么”的文化

每年在我的年度股东信中，我齐会尝试共享一些让亚马逊得以运转的核神情念。从最高层面来看，咱们的贪图是成为“地球上最以客户为中心的公司”，每天齐在努力让客户的生涯变得更好、更大肆。这自身就阻拦易，更无须说日复一日地坚握下去。试验上，这横暴常坚苦的，尽头是在技艺马上发展、客户俗例连接变化，以及来夸口小公司源远流长推出新产物的配景下。若是咱们想有契机罢了这个职责，就必须连接对身边的一切提议质疑。

亚马逊一直秉握一个历久的理念：区分“双向门”和“单向门”的决策。“双向门”决策是指若是决策失实，你仍然可以清偿来，回到原本的状态，险些不会产生什么严重后果。这类决策可以快速、在土产货完成。而“单向门”决策则是指一朝走往常就很难（致使不可能）清偿来，因此这类决策需要愈加老成地制定。不外，这两类决策的前提是这扇门是开着的。许多创新，其实即是尝试去掀开那些看起来早已紧锁的门。

而在往常30年中，咱们发现开启这些门的最重要钥匙之一，其实即是一个疏漏的问题：“为什么？”

“为什么这个客户体验必须是这样的？”

“为什么不行更好？”

“咱们所面临的限制是什么——为什么咱们必须接受它们？”

“为什么咱们不行绕过它来创新？”

“为什么要花这样久智力让客户用上？”

为什么？

我爸爸常说，我小时候是那种总爱问“为什么”的小孩——有时候可能多到让东谈主合计烦。他还通常提醒我，说我在 1997 年刚加入亚马逊不久时，他曾试图劝我去一间更传统的公司服务（最好是在东海岸，离家更近一些）——直到他相识到，我曾经找到了最适合我方的地方。

那是因为亚马逊自身即是一家“为什么”的公司。咱们连接地问“为什么？”以及“为什么不可以？”这样的问题。它匡助咱们拆解问题、挂牵根源、交融进攻，并掀开那些曾经看起来无法冲破的门。亚马逊领有非常高的“为什么商”（咱们暂且称之为 YQ，Why Quotient），而这种YQ也组成了咱们看待一切事务的想维框架。

从1995年运转，咱们就在问：

“为什么不行为客户提供通盘在印典籍？”

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接着咱们问：“为什么只限于在印书？为什么不也提供通盘绝版书？”

“那为什么不进一步，把通盘书——无论用哪种话语写成的——全部齐放在一个轻巧的、可以掌中阅读的拓荒上，而况能在 60 秒内取得？”（这即是 Kindle。）

当咱们提供驳斥时，咱们问：“为什么驳斥只可来自所谓的专科‘大众’？客户自身即是很好的资源，而且会相当训诲。为什么不包含客户驳斥，即使它们有时会让东谈主打消购买的念头？”

“为什么只卖书？”

“那音乐、视频、电子产物、器具、厨房用品、衣饰、家居用品呢？”

“为什么不卖险些通盘东西？”

“为什么只好咱们我方能销售这些商品？稀有以百万计的第三方商家和小卖家，他们也有访佛或独到的商品。为什么不让客户在这些卖家中弃取他们想要的商品、价钱和配送速率？”

在咱们花了几年期间努力扶持客户对这些卖家商品的认识后，咱们问我方：

“为什么不把这些第三方商品径直展示在产物细目页上，与咱们自营商品放在沿途展示呢？（毕竟那才是通盘流量集结的地方）”

那为什么不让咱们的卖家也可以把商品存放在咱们的践约蚁集中？这样这些商品就能享受快速的 Prime 配送服务，并由咱们代为发货（这即是“亚马逊物流”筹备 Fulfillment by Amazon）。

为什么不尝试在咱们的商店中展示干系告白，让客户战斗到新的卖家和商品（而不单是是算法把柄他们过往购买记录保举的内容）？

为什么每家公司齐需要我方建造成本密集型的数据中心和基础要害？

为什么每个开发团队齐要叠加打造诸如筹划、存储、数据库、分析等服务？

为什么构建者要把 80% 的期间花在这些“非相反化的千里重服务”上，而不是专注于创造独到的客户体验？

为什么咱们不构建一套服务（AWS），来匡助公司里面和外部的构建者解决这些问题？

为什么我必须买实体影片智力看电影？

为什么我必须用有线电视或传统频谈智力看到精彩的电视剧（Prime Video）？

为什么我的 Prime 配送权力只可在亚马逊网站上使用？为什么不行在其他网站上也用（Buy with Prime）？

我可以一直讲下去，但你曾经显着了。

这些“为什么”中的每一个，齐引发了重要的创新，每一个齐让客户的生涯变得更好、更大肆。有些面前看起来理所天然，但在那时，这些齐是很有挑战性的问题，提议它们需要艳羡心、勇于冒险的勇气、连接锻练的精神，以及磨铁成针的努力，智力把它们形成奏凯的故事。

如何建立一个“为什么”的文化

若是你信赖，高“为什么商”（YQ）对于为客户创造创新至关重要，那该如何激励和培养它呢？

在我看来，这不靠单一的风景大略解决。它必须深深地植入你的文化和指点团队之中，而况一朝你有幸取得奏凯，就必须历久坚韧地守护这种文化。以下是咱们遴荐的一些策略。

制定设定基调的指点力原则

咱们制定了 16 条指点力原则，用以指挥咱们的行为。它们齐是支握咱们“为什么文化”（YQ）的中枢要素，但我尽头想强调其中三条：

正常是对的（Are Right a Lot）

“指点者正常是正确的。他们领有出色的判断力和敏感的直观。他们会积极寻求多元不雅点，并努力证伪我方的假定。”

当咱们最初引入这条指点力原则时，有些东谈主误以为它意味着“最好的指点者是那些想法总被接纳的东谈主”（也即是“他们正常是对的”）。终结导致有些东谈主过度坚握我方的不雅点，不肯靡烂。坚握信念自身没错，但把柄我的教训，最优秀的指点者高傲倾听他东谈主的意见。他们在受到质疑时不会迂腐或恼怒，而是会被激励出风趣。

当有新的、有劝服力的信息出刻下，灵验的指点者会更动主意（这亦然为什么当政客更动态度时被调侃为“扭捏不定”其实显得有些朝笑）。归根结底，指点者的累赘是为客户找到最优解，而不在于原始点子是谁提议的。

连接学习，保握艳羡（Learn and Be Curious）

“指点者从不罢手学习，老是在寻求自我扶持。他们对新的可能性保握艳羡，并积极探索。”

在我加入亚马逊的这 28 年里，企业与个东谈主成长相反的最大决定身分，即是学习的智商。在某个阶段，一些指点者似乎会失去学习的渴慕。具体原因各有不同，有的东谈主可能合计学习太耗元气心灵、太花期间，或者当他们不再领有通盘谜底时，会感到不安致使恐吓。

但无论如何，若是有一天亚马逊罢手学习，那即是咱们运转收缩改日潜能的那一天。领有高 YQ 的东谈主老是充满艳羡——他们想知谈我方还能如何作念得更好、变得更贤明，并将新的常识转换为更好的客户体验。

坚握态度；有异议时抒发并承诺引申

“指点者有义务在不得意某项决策时，给予尊重且明确地提议挑战，即使这样作念令东谈主不适或感到窘迫。指点者有信念、有韧性。他们不会为了名义和谐而和解。一朝决策已定，他们会负重致远地插足引申。”

咱们不仅赋予职工挑战互相的权力，更要求他们在有异议时必须这样作念。若是你不得意，就应该提问，提议明锐的问题，推动深入参谋——而不是肃静许为团队正在犯错。这种边幅智力为客户带来更优的解决决议。在亚马逊，“早就告诉你了”这种话莫得任何价值。

同期，这条原则的第二部分也雷同重要：“有异议时抒发，决定后负重致远”。固然建造性的辩护相当有价值，但团队总归需要在某一时刻作念出决策并付诸行为。从那一刻起，通盘东谈主——即使曾主张其他决议的东谈主——齐必须竭力于让所选决议取得奏凯。

也即是说，团队必须全情插足，不允许憎恨相反，也不应在选项之间踯躅。这是咱们保握决策效能和团队信心的独一边幅，尤其是在阅历充分辩护后，确保大众大略递次一致。

建立支握“为什么文化”的行为规范

就像指点力原则指挥咱们的行为一样，往常这些年咱们也建立了一些指挥咱们服务边幅的“团队规范”。以下是几个例子：

阐明文档（Narratives）

早在 2004 年，咱们就在里面罢手使用 PowerPoint 来作念信息申报。咱们发现，PPT 固然对演示者来说准备起来很大肆，但内容正常过于高层、概括，反而让听众难以交融中枢问题。因此，咱们改用最多六页正文的阐明文档（Narrative）来进行相通。

撰写 Narrative 对演示者来说更具挑战性（写一份纯粹澄清、内容深入、要点杰出的六页文档绝非易事），但对听众来说则更容易收拢要点，深入想考，从而提议正确的“为什么”问题。

反向服务文档（Working Backwards Documents）

当咱们开发一项服务或功能时，在写下等一转代码之前，咱们会先撰写一份“新闻稿”和“常见问题解答”（FAQ）文档。

新闻稿的宗旨是确保咱们缱绻开发的东西，对客户来说是信得过有价值、令东谈主感奋的（而不是比及发布时才问：“等等，咱们当初为什么合计客户会感风趣？”）。

FAQ 则是为了将就咱们我方想考一些贫穷的问题，比如：谁会使用这个功能？他们最心爱什么？最可能失望的又是什么？咱们为什么要把功能畛域画在这个位置？它比较现存替代决议好在那边？咱们该如何商酌订价？保举哪些订价维度？为什么作念了面前这些架构遐想弃取？

新闻稿和 FAQ 是咱们“从客户登程、反向激动”的服务边幅，也促使咱们提议那些客户若是在会议中一定会问的问题。

尽可能聚在沿途（Be Together Whenever Possible）

通向冲破性创新的谈路有许多种。有时候，照实会有某个天才独自提议绝妙的点子，其他东谈主只需要去引申。但这并不是亚马逊的常态运作边幅。亚马逊的创新是高度结合的，它从一个想法的火种运转，随后一群聪惠、职责驱动的东谈主沿途对它进行打磨、挑战并连接拓展。

咱们发现，这个过程在“面临面”的场景中远比辛勤合作更灵验。天然，辛勤也可以创新（有些公司文化致使偏好如斯），但以我的教训来看，它远不足大众同处一室时的效果：那种能量感、节律、随性头脑风暴、主动参与、想法在现场连接进化，以及会后快速迭代的效能齐更高，而这些身分最终会为客户和团队带来更好的效能。

商酌到当下 AI 的迅猛发展，以及险些每一种客户体验齐可能被再行界说，我认为面前是咱们有史以来最需要为“高效创新”作念优化的时刻。

接受唠叨的会议（Tolerating Messy Meetings）

创新是无法“排进日程表”的。你无法预约 60 分钟就发明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亚马逊物流（FBA）、践约蚁集的区域化，或者 Kuiper 技俩。这些创新，往往源于某个东谈主提议了“为什么不行为客户再行界说可能性”的问题，随后它们像是领有了我方的人命轨迹，正常会走许多弯路、致使死巷子，才最终找到奏凯的旅途。

这可能会让一些心爱历程规范的东谈主感到困扰。但当咱们处于创新状态时，咱们高傲接受这个过程的不无缺——并玩赏它那种“唠叨中的好意思”。

像一家初创公司一样运作（在咱们的案例中，是全国上最大的一家初创公司）

咱们永远努力像“全球最大的初创公司”那样运作。那么，这意味着什么？

最先，咱们所商酌开发的任何产物或服务，齐必须聚焦于解决一个真实的客户问题，或是切实扶持客户体验。有些公司会因为对某项技艺感到感奋而偏离地点，把“技艺自身”放在优先位置。而优秀的初创公司，老是以“为客户再行界说可能性”为职责。

第二，咱们对“构建者”的需求远广宽于通例企业。这些东谈主是创新者——他们连接剖解客户体验，即使当前的体验曾经相当可以，他们依然会问：“为什么不行更好？”

他们对近况“天生不知足”（也许会让那些为既灵验率感到自傲的团队成员感到烦），他们从不会合计事情曾经完成。

第三，咱们需要“主东谈主翁”。亚马逊在往常三十年间的一个要害上风，是咱们诱骗了大宗聪惠、有能源、有创造力、有贪心的东谈主才，他们齐具备强烈的“通盘者”相识。

这意味着咱们的团队成员会连接问我方：“若是这笔钱是我我方的，我会如何作念？”

“若是这是我创立的公司，我是最大股东，我会如何决策？”

“固然我只被分拨负责技俩中的一部分，但我不确定其他部分是否作念得好——我应该插足去望望，确保没问题，如故弃取信赖别东谈主会束缚？”

信得过的“通盘者”会对我方负责。他们高度防御我方所负责的事务的质地和效果，把公司的职责视为我方的职责（咱们要的是“布道士”，不是“雇佣兵”）。这亦然咱们努力扶持“个东谈主孝敬者”与“束缚者”比例的原因之一。咱们但愿组织架构更扁平，让那些信得过入手作念事的“通盘者”大略主导“双向门”决策（这类决策是绝大多数），快速行为，并对扶持客户体验中的每一个“为什么”承担全部累赘。

第四，速率在职何行业、任何期间，对通盘企业齐具有不成比例的重要性。

“你要么快，要么高规范”这种二选一的说法是伪命题。若是你想快，你完全可以在保证高质地的前提下作念到快。咱们这样作念曾经许多年了（尽管咱们仍有扶持空间）。

速率是一个指点层决策。指点团队必须信得过信赖它的重要性，连接强化这种文化，优化组织结构，移除进攻历程的结构性艰辛，并以模块化的边幅建造体系，从而支握快速激动。

但若是通盘这个词公司和文化不共同拥抱“速率”，那速率就无法罢了。在亚马逊，无论在哪个业务领域，咱们永远有一种伏击感——咱们周围的每一扇契机之窗齐在马上关闭。咱们身处竞争极其浓烈的阛阓环境，周围充满了有资质、有资金、有贪心的公司。客户也老是在寻找更好的弃取。

咱们花大宗期间想考：若何智力更快地为客户解锁这些体验？

咱们很澄清：若是咱们不这样作念，那就一定会有别东谈主作念到。

扶持速率的另一种边幅是摒除官僚主义。历程和官僚主义之间是有区别的。当你在大领域运营一项业务时，照实需要一些机制来保障客户体验的正确性和握续优化。可是，跟着公司壮大、束缚层增多，一些不必要的历程也随之叠加进来，这些历程险些莫得试验价值。

昨年秋天，我邀请公司各个团队的共事给我发送他们所遭遇的官僚主义例子。我收到了快要 1，000 封邮件，每一封我齐郑重阅读了。构建者憎恨官僚主义——它拖慢节律、让东谈主颓废、进攻他们作念我方信得过爱好的事情。

动作指点者，咱们无意总能看到那些深藏在组织里面的烦文缛礼，但一朝咱们看到，就必须坚决排除。收敛面前，咱们曾经把柄这些反馈作念出了超过 375 项变更。咱们必须加速行为要领，也承诺将握续排除那些浪费期间、打击士气的官僚主义。

第五，保握“草根精神”。跟着企业奏凯和领域扩大，许多公司会健无私方是如何起步的。咱们当初用 13 个东谈主开发了 Amazon S3（疏漏存储服务），用 11 个东谈主开发了 Amazon EC2（弹性筹划云）。

有些束缚者会误以为，壮大团队即是作念大管事的独一边幅。咱们在历史上曾经有过一段期间被这种想维主导。但这并不是亚马逊构建团队和产物的根柢边幅，咱们曾经再行和解，归来骨子。咱们的最好指点者，往往是用最少的资源完成最多服务的东谈主。他们以“高效精干”为荣。

第六，你必须勇于承担风险。提及来容易，作念起来难。你需要富裕聪惠的东谈主才去识别那些值得下注的契机。而当你领有这些高规范、阔绰创造力和洪志的构建者时，他们往往不俗例失败。他们会惦念，一朝尝试的创新失败，会被外界（致使里面）质疑和嘲讽。因此，许多东谈主弃取“安全地玩”。

但若是你只是为了“不输”，就无法为客户创造信得过越过的价值。

若是你提议的“为什么”引颈你走上了一条从未有东谈主走过的创新旅途，就让“客户至上”成为你的指引。毕竟，叠加他东谈主之路，很难更动全国。

临了，你必须最防御的是为客户请托有诱骗力的效能。这不是看你多有魔力，也不是看你多擅出息取或横向束缚。信得过重要的是，咱们为客户信得过完成了什么。这，才是咱们但愿去奖励的。

下一代的“为什么”

固然我和团队对现存业务的进展与后劲感到相当乐不雅，但咱们仍然有许多新的“为什么”正在想考。以下是其中一些问题，以及咱们正在探索的初步想法。

为什么东谈主工智能如斯重要？它果然会像某些东谈主所说的那样产生巨大影响吗？什么时候会罢了？

生成式 AI 将再行界说咱们所熟知的险些每一种客户体验，并带来全新的体验——这些体验往常只存在于设想之中。

当前部署的 AI 应用主要集结在扶持效能和缩小成本方面，举例客户服务、业务历程自动化、服务流、翻译等，这些曾经为企业从简了大宗开支。

改日，AI 将迟缓更动编程、搜索、购物、个东谈主助理、基础医疗、癌症和药物连接、生物学、机器东谈主、航天、金融服务、邻里蚁集等方方面面的常领域式。有些领域曾经运转快速演进，另一些仍处于起步阶段。

但可以确定的是：

若是你的客户体验还莫得筹备期骗这些智能模子——它们可以查询海量数据、马上找出要害点、并通过反馈和数据握续变得更智能，致使发展出自主行为的智商——那么你的产物和服务将无法具备竞争力。

多久能罢了？它不会在一两年内全部发生，但也不会等十年那么久。AI 的发展速率，险些超过了历史上任何一项技艺的超过。

好吧，我信赖 AI 很重要；但为什么要这样快、这样大领域地投资？

从根柢上说，若是你的职责是“每天让客户的生涯变得更好、更大肆”，而你又信赖 AI 会再行界说每一项客户体验，那你就必须在 AI 领域进行深入而庸碌的投资。

这恰是为什么亚马逊面前正在构建超过1000个生成式AI应用，隐蔽购物、编程、个东谈主助理、视频和音乐流媒体、告白、医疗健康、阅读和家庭拓荒等多个领域，贪图齐是从根柢上改善客户体验。

这亦然为什么 AWS 正在快速开发支握 AI 的要害“基元”（基础构建模块），包括：

Amazon Trainium：定制 AI 芯片，为教化与推理提供更好的性价比；Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：天真构建与推理 AI 模子的平台服务；Amazon Nova：咱们自研的前沿模子，匡助客户缩小成本与延伸；智能体（Agent）创建与管颖悟商：推动 AI 系统自动完成复杂任务。

这场 AI 海潮也需要巨大的成本插足。

在 AWS，需求增长越快，咱们就需要采购更多的数据中心、芯片和硬件（而AI芯片的成本远高于传统CPU芯片）。这些成本开销需要提前插足，尽管这些钞票会在多年内握续认识作用（比如数据中心，人命周期至少为 15-20 年）。

咱们在插足成本的“数月致使更历久间之后”才运和解现，并在多年内回收，这也就带来了极具诱骗力的历久解放现款流和投资答复率——正如往常几年 AWS 所展示的那样。

不外在面前这种非常强盛的需求时期，咱们正在插足大宗成本。咱们的 AI 收入面前正以三位数的同比增长率在扩展，年化收入已达到数十亿好意思元的领域。

咱们永远信赖，AI 是一次更动咱们所知一切的历史性契机。它带来的客户需求是咱们前所未见的，而咱们面前加速投资，恰是为了客户、股东和企业的历久利益。

为什么芯片和 AI 对客户来说会这样立志？

AI 并不一定非得像面前这样立志，将来也不会一直如斯。面前成本高的最大元凶是芯片。于今为止，大部分 AI 齐是构建在一家芯片厂商的基础上，而它的价钱并未低廉。

咱们推出的 Trainium 芯片有望带来更动——尤其是咱们的 Trainium2，比较当前庸碌使用的 GPU 筹划实例，性价比扶持了 30-40%。

固然模子教化在面前的 AI 成本中仍占据较大比重，但改日，推理——也即是模子的预测和输出——将成为 AI 成本中的统共主力。因为客户教化模子是周期性的，而推理是握续连接地发生的，尽头是在大领域 AI 应用中。

推理将成为另一个基础服务模块，和筹划、存储、数据库等一样。咱们对此感到强烈的伏击感——必须尽快为客户缩小推理成本。

更具性价比的芯片会带来匡助。同期，模子蒸馏、领导缓存、筹划基础要害优化以及模子架构的超过，也将在改日几年大幅提高推理效能。

缩小 AI 的单元成本，将开释客户对 AI 应用的更大需求，也将推动举座 AI 开销的增长。这种趋势就像 AWS 的发展旅途一样：咱们通过鼎新性地缩小筹划和存储成本，罢了了更低的单元用度，进而推动了更多的创新、更好的客户体验和更高的举座基础要害投资。

为什么个东谈主助理于今尚未信得过普及？Alexa 如何认识作用？

一个优秀的个东谈主助理，应该既能恢复险些任何问题，也能代表你完成各式事务。面前为止，还莫得哪款数字解决决议能同期作念到这两点——直到 Alexa+ 的出现。

Alexa+ 不仅在智能进程上可与最先的聊天机器东谈主相比好意思，更要害的是，她可以为你引申大宗真实的操作任务：

播放音乐和视频

在拓荒间切换媒体内容

确立闹钟和计时器

收敛智能家居拓荒

在数亿个电商商品中下单购买

预订餐厅、叫车服务

订购演唱会门票

当你心爱的艺东谈主晓示巡演时提醒你

找水监工修水槽

记取你在亚马逊上作念过的一切操作

这抵虚耗者来说是鼎新性的更动，而这还只是 Alexa+ 的起始。

面前，全球已有 超过 6 亿台 Alexa 拓荒，咱们预测改日 Alexa+ 将在这数亿客户的生涯中演出愈加中枢的变装。

为什么咱们不行把商品送得更快？这果然重要吗？

每年，齐会有东谈主问咱们，配送速率是否曾经涉及“旯旮收益递减”的极限。而咱们的数据标明：完全莫得。

当咱们承诺更快的投递期间时，客户完成下单的比例会显赫提高，而况在亚马逊的购物频率也会增多。

亚马逊 Prime 最初的承诺是：不限次数、免费、两天内投递一百万种商品；而如今，曾经扩展到 超过 3 亿种商品，其中有 数千万种可在 一天内致使更短期间投递。越来越多的订单如今可以罢了当日达。

这一速率扶持，主要得益于咱们对践约蚁集的区域化重构、全新的库存分拨算法，以及创新确当日践约中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。

固然咱们曾经一语气两年刷新配送速率记载，但这些创新仍在连接优化之中，且还有更多筹备在激动中。别忘了咱们的 Prime Air 无东谈主机技俩，它将把商品在一小时内投递客户手中。

对于配送速率，咱们还远未停步。

为什么小镇用户无法享受到与城市用户一样快的配送速率？

在一些公司因服务成本高而毁掉小镇客户的时候，亚马逊却弃取了反治其身——咱们正在加大插足，努力更好地服务偏远地区的客户。

咱们曾经将 当日达和次日达扩展相知意思国数十个微型城市和州里，而况仍在握续拓展中。这一蔓延将为数以百万计的客户带来更快的亚马逊配送服务，尤其是在东谈主口密度较低的地区。

改日，咱们每年将大略向生涯在 13，000 个邮区编码、隐蔽 120 万平方英里区域的客户配送超过 10 亿个包裹。

干系地，为什么咱们不行匡助那数亿莫得宽带连续的东谈主？

全球大要有 4 到 5 亿个家庭，大多位于偏远、微型州里，这些地区无法接入宽带蚁集。他们无法像大城市的东谈主那样便利地使用互联网来学习、购物、作念贸易、取得文娱内容，或是与东谈主相通。

这恰是咱们推出 Project Kuiper（柯伊伯筹备）——低轨谈卫星蚁集——想要解决的问题。

咱们刚刚辐射了第一批量产卫星，改日几年内，咱们将在轨卫星数目超过 3，200 颗。

尽管辐射成本立志，但咱们信赖 Kuiper 最终将成为一个具备可不雅营业利润与投资答复率的业务。

为什么医疗服务必须这样让东谈主暴躁？

在好意思国，医疗体验令东谈主颓废——尤其是下层医疗服务（Primary Care）。要预约大夫往往相当坚苦，预约专科大夫更是难上加难。

许多期间齐花在“恭候”上，而大夫信得过与病东谈主交流的期间却很少。之后，患者还得开车去另一个地方（正常距离也不近）拿药。而到了药房，还通常会被药价、保障隐蔽情况、以及某些“藏在上锁柜子里的药”所困扰。

客户应得到更好的体验。

这亦然为什么 Amazon Pharmacy（亚马逊药房） 和 Amazon One Medical（亚马逊一号医疗） 成绩了积极的客户反馈和快速增长。咱们也会不绝加速对药房商品弃取与价钱透明度的优化，同期扩展 One Medical 的实体诊所服务智商。

这些即是咱们当下正在自问的一些“为什么”。我对改日的创新充满期待——咱们注定不会枯燥。

当我刚运转服务时，我曾难以设想我父亲竟在合并家公司服务了 45 年。我那时想：“如何可能？太深化吧。”

我还正常对一又友们说：“我才不会那样。”

而如今，在亚马逊曾经服务了快要 28 年，我不得不面临一又友们反过来的“为什么”。

阅历了这样多年，为什么你还留在亚马逊？

我天然是一个“超等粉丝”，但在亚马逊服务照实有许多令东谈主信服的事理。

最先，我不确定是否还有哪家公司能像咱们一样如斯执着地以客户为中心。许多公司嘴上这样说，信得过作念到的却寥如晨星。

其次，在这个全国上，想找到一个能让你产生更大影响力的公司，照实阻拦易。

第三，咱们会对创新和东谈主才进行历久、深入的投资。这使咱们的团队可以连接打磨想法，并为客户和公司作念出信得过面向永久的决策。

此外，我从未见过像咱们亚马逊团队这样一群东谈主——他们聪惠、有创造力、有贪心、渴慕冲破、忙绿敬业、职责驱动。

我认为，这是一家企业所能领有的最了不得的一组特色。

对于那些想要更动全国、胸怀怜惜的构建者而言，莫得比亚马逊更好的地方了。

咱们之是以能像“全球最大初创公司”一样运作，很猛进程上是因为咱们领有这份 “Why 文化”。

咱们并不老是作念得无缺无误，但咱们会荒诞地学习、迭代，握续弃取将客户放在首位，追求越过的请托、创新精神、主东谈主翁相识、速率、草根精神、艳羡心，竭力于构建一个能超越咱们每一个东谈主的公司。

对咱们来说，这里依然是Day One（第一天）。

此致，

敬礼！

Andy Jassy

总裁兼首席引申官

Amazon.com， Inc.

附注：一如既往，咱们在信件后附上了1997年最初的股东信。其中的内容，放在今天依然真实不外。

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